Un atelier d’outillage chez Renault (1959)

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Premier chapitre de Journal d’un ouvrier de Daniel Mothé, publié en 1959 à partir d’articles publié dans Socialisme ou Barbarie en 1956-1958. Le livre a été numérisé au format pdf en deux volumes par le site Bathyscaphe.

Il est difficile d’avoir une vue d’ensemble des choses dans notre société. C’est encore plus difficile pour un ouvrier, à qui l’organisation du monde reste cachée comme une chose mystérieuse obéissant à des lois magiques et inconnues. Notre horizon se trouve limité à la parcelle de travail qu’on commande.
Même notre travail, nous ne savons plus ce qu’il devient. Nous ne le verrons plus, à moins d’un hasard. L’organisation du monde semble être l’organisation de notre ignorance. Nous sommes des hommes libres, nous avons le droit de vote et celui de nous exprimer sur les problèmes généraux du monde, mais on refuse d’entendre notre voix sur ce que nous faisons tous les jours, sur la partie de l’univers qui est la nôtre. Nous sommes seuls.
La classe ouvrière a ses taudis, ses bas salaires et tout le lot de misère qui en découle, tout ce qui apitoie les écrivains, les touristes et les organisations syndicales ; celles-ci, pour s’opposer au patronat, insistent sur ces « salaires de misère », sur les « cadences infernales », sur les « normes inhumaines ». Mais cela ne met pas en cause la société capitaliste : si la classe ouvrière menace, il suffit d’augmenter les salaires et de diminuer les normes et les cadences. Voilà l’harmonie du monde réalisée. La lutte entre les patrons et les syndicats se limitera à l’évaluation de cette misère.
C’est ainsi que l’on peut voir dans « La Vie Ouvrière », le journal de la C.G.T., des images représentant le prolétaire français affamé, devant un morceau de pain inaccessible, tandis que les journaux bourgeois tireront les conclusions les plus optimistes du nombre de voitures et de postes de télévision que possède la classe ouvrière. Les syndicats reprochent aux patrons de faire des superbénéfices, « d’y aller un peu fort ». Les patrons répondent que les ouvriers ont plus de richesses qu’il y à cinquante ans.
De cette controverse est née la codification de la consommation de l’ouvrier, le « minimum vital ». Les syndicats s’efforcent de prouver qu’il est de l’intérêt du patron de bien alimenter la classe ouvrière. L’ouvrier, comme consommateur, est maintenu à un rang de machine, il a les mêmes besoins qu’elle : alimentation, entretien, repos. C’est sur cette base essentiellement bourgeoise que se place le syndicat. On discute interminablement pour savoir si le repos et l’alimentation de l’ouvrier sont suffisants et on mettra pour cela à contribution les techniciens de la machine humaine, médecins, psychologues, neurologues, etc… Les syndicats polémiquèrent pendant des mois pour faire admettre au patronat et au gouvernement que l’on doit remplacer la balle de tennis par le ballon de football dans les 213 articles du minimum vital. Mais l’ouvrier a beau manger des biftecks, et même avoir la télévision et son automobile, il reste dans la société une machine productive, rien de plus. Et c’est là sa vraie misère. Cette misère se manifeste en moyenne 48 heures par semaine. Il serait faux de croire que l’aliénation cesse dès qu’il a franchi les murs de l’usine, mais je me bornerai à décrire ce qui se passe à l’intérieur de ces murs. Je n’évaluerai pas sa souffrance au nombre de pièces qu’il fait dans une heure ou une journée de travail, ni au salaire qu’il touche dans la quinzaine ; je me baserai sur le simple fait qu’il est un homme.

Pour cela, je vais décrire un atelier, un atelier bien particulier, les contradictions de son organisation et les réactions de ses ouvriers. Il s’agit d’un atelier d’outillage des usines Renault qui groupe des ouvriers qualifiés, c’est-à-dire des ouvriers qui ont appris un métier et qui jouissent d’une certaine autonomie et de certains privilèges : ce que l’on nomme habituellement « l’aristocratie ouvrière ». Cette autonomie est toutefois battue en brèche par les efforts de rationalisation de la Direction, qui rend ce travail de plus en plus parcellaire ; l’ouvrier tend d’autant plus dans cet atelier à ignorer ce qu’il fait, qu’il ne fabrique pas de pièces destinées directement aux automobiles, mais seulement l’outillage pour les machines qui usinent ou montent les éléments des voitures.

La répartition du travail.

Donner une vue générale de l’organisation de l’usine est difficile. Il y a, bien sûr, les schémas d’organisation qui sont à la disposition du public et que publie le Bulletin Mensuel Renault. Mais quel est le rapport entre ces schémas et la réalité, entre le plan de la Direction et l’accomplissement de ce plan par les différents services et par les travailleurs ? Pour répondre à cette question il faudrait supposer qu’une personne puisse connaître en détail tous les rouages de cette organisation. C’est justement cette possibilité que nous nions. Bien sûr, les managers de l’usine en connaissent par cœur le schéma, mais leur connaissance n’est que théorique. La majeure partie de la réalité de la production leur est inaccessible, cachée par la petite maîtrise, par les ouvriers et par les techniciens, du simple fait que les managers ne sont pas seulement des gens qui doivent coordonner, mais aussi des gens qui commandent et exercent une coercition.
Cette coercition, qui menace chacun à des degrés différents, est un phénomène qui paralyse toute la hiérarchie de l’organisation, rendant les subordonnés aussi méfiants vis-à-vis de leurs supérieurs que l’enfant vis-à-vis de l’adulte.
Quand la Direction présente un schéma rationnel de l’usine, n’importe qui est enclin à le considérer comme vrai. Notre atelier figure en bonne place dans ces schémas. Pourtant, à notre niveau, il nous est difficile de parler de rationalité.
Ce que nous percevons est même la négation de tout plan organisé ; en d’autres termes, c’est ce que nous appelons « le bordel ».
Si vous demandez à la Direction à combien se monte l’effectif de l’atelier, c’est-à-dire le nombre d’ajusteurs, de fraiseurs, de tourneurs, et les différentes catégories parmi eux, P.l, P.2, P.3, le nombre d’O.S. [1] et que vous contrôliez ensuite par vous-mêmes, les deux chiffres ne se recouperont pas du tout. Approfondissant la question, vous constaterez que des ajusteurs sont sur des machines, que des tourneurs sont sur des fraiseuses, que des O.S. accomplissent la même tâche que des professionnels, et qu’une grande partie des ouvriers fait un travail qu’ils sont censés ne pas connaître.
Que se passe-t-il donc ?
Il se passe que la formule suivant laquelle « l’ouvrier est payé selon ses capacités professionnelles et le travail qu’il fait », perd tout son sens dès que l’on a franchi les murs de l’atelier.
Pourquoi y a-t-il des O.S., des P.1, P.2, P.3 ? Pourquoi tel ou tel est-il dans une catégorie plutôt qu’une autre ? Pour répondre à cela, il faut non seulement oublier la formule ci-dessus mais aussi fermer les yeux sur le travail qu’effectuent les ouvriers ; il faut encore plus, il faut connaître l’histoire de chacun d’entre eux. Certains sont ouvriers qualifiés parce qu’ils sont passés par l’école professionnelle de l’usine. Mais ne croyez pas qu’ils font nécessairement le métier qu’ils ont étudié. Il y a des ajusteurs, par exemple, qui ont appris pendant trois années leur métier et qui ont été placés dans l’atelier sur des machines qu’ils ne connaissaient pas auparavant. Ils sont fraiseurs, raboteurs ou surfaceurs, parce que le métier d’ajusteur est en voie de disparition et que l’on a besoin de plus en plus d’ouvriers sur machines. Ils sont passés dans leur nouveau métier avec la classification de l’ancien. Il n’est pas rare de voir un ajusteur P.2 faire du jour au lendemain le travail d’un fraiseur P.2, mais comme on peut changer plus facilement de travail que de catégorie professionnelle, l’ajusteur P.2 restera toute sa vie classé comme ajusteur, bien qu’il ne touche plus de lime.
Voici un cas parmi d’autres :
Un ouvrier travaille sur une machine comme O.S. Il veut passer un essai pour devenir professionnel. Comme il a appris étant jeune le métier d’ajusteur, il demande à passer un essai d’ajusteur. On finit par lui faire passer cet essai, qu’il réussit. Il devient ainsi ajusteur P.l. Changera-t-il de métier ? Non. Il continuera ce qu’il a fait jusqu’à présent. Il restera sur sa machine (une surfaceuse), mais gagnera plus, parce qu’il est capable d’exercer le métier dont il ne se sert pas et dont l’usine n’a pas besoin.
Ici on peut tirer deux conclusions. La première sur le plan du travail : la classification professionnelle est indépendante de la capacité de l’ouvrier à exercer cette profession, mais dépend seulement des nécessités de la production. La deuxième sur le plan du salaire : la paye n’est pas fonction du travail effectué, mais de l’essai que l’on passe.
Cet essai, dans quelles conditions le passe-t-on ?
D’abord, il est difficile de donner les raisons pour lesquelles certaines demandes d’essai sont acceptées, d’autres refusées, explicitement ou implicitement.
C’est une loi qui obéit à un certain nombre de facteurs qui sont étrangers aux ouvriers. Une chose est sûre, c’est que la difficulté des essais est sans commune mesure avec le travail qui devra être effectué par la suite. Cela fait souvent hésiter à solliciter le passage de l’essai. Certains doivent recommencer plus de six fois leur essai pour passer à une catégorie supérieure (ce qui leur demande plusieurs années), bien qu’ils accomplissent en fait le travail de cette catégorie depuis longtemps.
Mais la réussite de l’essai dépend moins, finalement, de la qualité du travail que de l’appréciation du chef d’atelier, ce que les ouvriers nomment communément « la cote d’amour » et qui est l’appui d’une personne influente de l’usine. Elle dépend aussi de l’appui d’un syndicat influent de l’usine, par exemple, actuellement, F.O. ou le S.I.R., le Syndicat Indépendant de Renault.
L’ouvrier qui est entré à l’usine tout de suite après la guerre avait des possibilités bien plus grandes qu’aujourd’hui : L’usine avait besoin d’ouvriers qualifiés pour mettre les chaînes en route ; elle en a créé de toutes pièces. Beaucoup d’O.S. sont alors devenus professionnels. Les essais étaient moins difficiles ; ils étaient passés dans l’atelier de l’ouvrier et sur sa machine. Tout le monde, ses camarades et la maîtrise, était prêt à lui donner un conseil ou à l’aider s’il se trouvait en difficulté. Il arrivait ainsi que l’essai soit le produit de la collaboration de tout l’atelier. Un tel essai correspondait en fait au mode de travail tel qu’il est effectué couramment. Mais depuis plusieurs années, ces possibilités se sont réduites, au point qu’un O.S. a peu de chances de passer professionnel et qu’un professionnel, à moins d’un cas exceptionnel, ne passera jamais dans la maîtrise ou ne deviendra jamais technicien.

Deux manières de « se débrouiller ».

Malgré cette anarchie dans la répartition de la main-d’oeuvre, l’atelier marche. L’O.S. qui fait un travail de P.2 « se débrouille », l’ajusteur à qui l’on donne une machine nouvelle « se débrouille ». Mais l’ouvrier ne peut apprendre son métier ou faire un métier qu’il ne connaît pas que parce qu’il vit dans une collectivité, parce que ses camarades lui communiquent leur expérience et leur technique. Sans cet apport, l’irrationalité de l’utilisation de la main-d’oeuvre entraînerait des catastrophes dans la production. En un mot, si les ouvriers n’accomplissaient pas, en plus de leur travail, ce rôle de moniteurs d’école d’apprentissage pour lequel ils ne sont pas payés, il serait impossible à la Direction d’obtenir une telle mobilité et une aussi parfaite adaptation de son personnel.
La répartition de la main-d’oeuvre est soumise pour une grande part, nous l’avons vu, directement ou indirectement, à l’arbitraire de la maîtrise. Mais les ouvriers réagissent contre cet arbitraire. Il existe en effet une sorte de morale collective des ouvriers qui les empêche de se plier toujours aux exigences de cette maîtrise. Cette condamnation exerce une pression si réelle que les plus individualistes sont souvent obligés de s’y soumettre. Un ouvrier qui moucharde ouvertement se trouve dans un tel climat d’hostilité que sa vie devient insupportable. L’atelier est l’endroit où nous vivons la plus grande partie de notre vie : les rapports humains y ont une importance considérable. Chaque geste est jugé, au point que si un ouvrier reste à bavarder amicalement plus de dix minutes avec son contremaître, il court le risque de se faire siffler et traiter de « fayot ».
Par exemple nous réussissons tous à nous laver les mains avant l’heure. Nous sommes arrivés à ce résultat progressivement. Bien que la maîtrise exerce une pression en sens inverse, à partir du moment où cette habitude a été introduite, il est devenu presque impossible de la faire cesser. La pression collective est trop forte. Tout le monde se lave les mains avant l’heure, et si l’un de nous refusait de commettre cette infraction, il serait désapprouvé par l’ensemble des autres.
La promotion ouvrière par voie de fayotage est donc considérablement freinée par cette morale tacite. Mais dès que nous passons à l’échelon supérieur, c’est-à-dire dans les rangs de la maîtrise, cette pression s’évanouit. Il n’y a presque plus de morale collective dans les fonctions coercitives. On parvient dans le camp de la maîtrise parce que l’on possède des qualités de « chef », de « dirigeant », c’est-à-dire ce que nous appellerons, dans notre langue, des qualités de « garde-chiourme ». Ce sont les plus dévoués à la Direction qui sont choisis. L’essai qui sert de barrière entre les différentes catégories d’ouvriers, on a vu qu’il était surtout symbolique ; dans le cas de la maîtrise, cet essai, qui s’appelle la « commission », l’est encore beaucoup plus. Mais, pour grimper les échelons hiérarchiques, il ne faut pas seulement avoir passé la commission, il ne faut pas seulement être bien noté par la Direction, ne pas avoir de grève à son actif, il ne faut pas seulement avoir du piston, car le piston est aussi une chose qui se généralise, il faut encore avoir le meilleur piston et, comme aux courses de stock-cars, il faut éliminer les concurrents dangereux. Pour cela, les meilleures armes sont le mouchardage et la calomnie.
Cette espèce de concurrence ne sélectionne évidemment pas souvent les meilleurs éléments. Ces petits chefs, dont le seul contrôle vient d’en haut, pratiquent à leur niveau le même système que nous : le débrouillage. Mais ce débrouillage-là n’a rien de collectif. La concurrence, la responsabilité limitée vis-à- vis de la Direction, aucun contrôle de la part des ouvriers, tout cela provoque une sorte d’anarchie dont nous ne percevons à notre niveau que les conséquences.
L’énumération de ces conséquences pourrait à elle seule remplir des volumes.
- Pourquoi avons-nous le mauvais boulot ?
- Parce que nos chefs ne savent pas se débrouiller.
- Pourquoi avons-nous de bonnes machines ?
- Parce que le chef est copain avec celui qui est chargé de les répartir.
Etc., etc.
Les contremaîtres essaieront de se débrouiller pour que l’atelier marche bien.
Mais ils se débrouilleront aux dépens des autres ateliers. L’organisation du travail et la responsabilité de l’ouvrier. Dans l’atelier, tout est organisé pour que l’ouvrier ait le moins de contact possible avec ses camarades. Il doit rester à sa machine et on fait tout pour qu’il y reste, pour que son temps rapporte : aussi va-t-on jusqu’à considérer que, lorsque nous serrons la main à un de nos camarades, nous enfreignons la loi sacrée de l’usine. Nous sommes dans une collectivité de production, mais on tend continuellement à nous isoler par un système de surveillance très complexe, comme si chacun de nous était un artisan isolé. Des dessinateurs ont dessiné les pièces que nous avons à faire, des techniciens ont indiqué la succession des opérations d’usinage à effectuer et les ont réparties aux différents types de machines- outils, un magasin nous fournit l’outillage dont nous avons besoin ; au dessus de nous, les chefs d’équipe, contremaîtres, chef d’atelier nous procurent du travail et nous surveillent ; au-dessous de nous, des convoyeurs nous apportent les pièces à usiner ; des contrôleurs vérifient notre travail et parfois des super-contrôleurs notent tous les quarts d’heure si notre machine fonctionne, des chronométreurs nous allouent des temps, des agents de sécurité veillent à la protection de notre corps ; enfin des délégués syndicaux prétendent s’occuper de nos intérêts. Tous, jusqu’au balayeur qui vient nettoyer notre place, tous s’occupent de nous, pour que nous n’ayons qu’une chose à faire : faire marcher la machine.
Lorsqu’un ouvrier réclame du travail à son chef d’équipe, il reçoit un « carton de commande », derrière lequel est collé le dessin de la pièce à usiner. Sur ce carton est inscrite la succession des opérations à effectuer, depuis la fonderie ou le tronçonnage du métal, jusqu’au montage de la pièce sur son ensemble mécanique. La « gamme » du carton est l’inscription des opérations successives, suivies des temps alloués pour l’usinage, du numéro de l’atelier, où se fera cet usinage, et du nom de l’ouvrier qui l’effectuera.
Nous faisons un travail très divers et parfois très complexe, c’est-à-dire un travail qui exclut l’automatisme. Il y a un travail purement intellectuel d’interprétation du dessin : nous devons décider de l’organisation des opérations d’usinage. Les gammes ont beau avoir été prévues, les techniciens ont beau avoir mentionné ce que nous avons à exécuter, nous mâcher tous les calculs, nous devons dans certains cas personnaliser notre travail, c’est-à-dire trouver une « combine » pour le faire plus vite et plus facilement. Mais cela ne peut pas être une œuvre individuelle ; c’est au contraire une oeuvre éminemment collective. Ici interviennent le métier, l’expérience, c’est-à-dire des éléments qui se trouvent répartis inégalement chez tous les ouvriers, non réunis chez un seul. Pour fabriquer la pièce, nous avons donc besoin de voir nos camarades et de discuter avec eux.
Pour éviter cette hérésie, la Direction a inventé le super-homme, le super-ouvrier, qui doit réunir toutes les connaissances et connaître toutes les «combines» ; cet homme, elle en a fait le chef d’équipe. Celui-ci gagne environ de 10 à 20.000 francs de plus qu’un compagnon. En principe, il ne travaille pas manuellement. Son bureau se trouve au milieu des machines ;il n’a pas de cage vitrée et sa vie est pratiquement liée à la nôtre. Ses fonctions sont en principe celles d’un agent de transmission entre les ouvriers et les autres services de l’usine (mais il arrive bien souvent que les ouvriers se passent de cet intermédiaire par souci d’efficacité ou de rapidité), et aussi celles d’un surveillant (mais cette fonction est pratiquement assurée d’une part par le système de travail au temps, et d’autre part par le bureau de contrôle). En réalité, le chef d’équipe intervient lorsqu’une bataille de boules de chiffons menace de gagner tout l’atelier. Il passe la plus grande partie de sa journée à bavarder.
Les fonctions de chef d’équipe devraient exiger que celui qui les assume soit le meilleur ouvrier, mais le meilleur ouvrier n’est pas forcément dévoué à la Direction. D’autre part, la division extrême du travail a atteint aussi les ateliers d’outillage et il est difficile de concilier une spécialisation de plus en plus précise avec une expérience générale.
Mais un ouvrier qui aurait toutes ces qualités peut ne pas posséder celles de surveillant. En donnant un rôle coercitif au chef d’équipe, on lui enlève du même coup la confiance des ouvriers.
Ainsi, en voulant éviter tout contact direct entre les ouvriers, en créant un super-ouvrier, la Direction a enlevé un ouvrier productif à sa machine, l’a confiné dans un travail de paperasse et l’a privé pratiquement de tout rôle productif.

Les privilèges qu’elle lui a donnés ne sont pas même suffisants pour qu’il accepte toujours d’accomplir son rôle de surveillance. En dernier lieu, la Direction n’a finalement pas pu éviter la collaboration des ouvriers entre eux, comme nous allons le voir.
La responsabilité de l’ouvrier tend à être de plus en plus réduite. Cela n’est pas ici poussé jusqu’au maximum, comme dans les chaînes, où l’O.S. n’est responsable de rien, mais seulement le régleur, les chefs et les différentes catégories de contrôleurs. Le P.1, le P.2 lui, n’est responsable que de la parcelle de travail qu’il accomplit : il ne doit pas s’occuper de savoir ce que cette parcelle vaut par rapport à l’ensemble. D’ailleurs, comment pourrait-il le faire, puisque tout est organisé pour lui cacher cet ensemble ?
Il doit donc s’en tenir aux directives qu’il reçoit, c’est-à-dire au dessin. Et là, il se trouve placé devant une alternative. La première possibilité est de dégager sa responsabilité, c’est-à-dire se conformer au dessin et faire en sorte que la pièce soit acceptée par le contrôle. Le règlement et l’organisation de l’usine ne sont conçus qu’en fonction de cette attitude.

La deuxième possibilité est d’essayer de comprendre à quoi sert la pièce, soit pour la rendre non seulement bonne au contrôle mais utilisable, soit pour faciliter la tâche du compagnon qui prendra la suite des opérations. Un artisan qui fait une machine du commencement à la fin, qui exécute lui-même tous les rouages de l’appareil et qui a l’idée de l’objet fini dans sa tête, courra moins de risques que n’importe qui de faire des erreurs : il sait ce qui est important et ce qui ne l’est pas. En outre, s’il fait quand même des erreurs, il pourra les réparer ; l’erreur sur une pièce peut en effet être compensée par la modification de la pièce sur laquelle la première vient s’ajuster, sans mettre en cause le mécanisme de l’ensemble.
La chose est bien différente quand chaque rouage de la machine est confié non pas à un, mais à dix ouvriers de différentes professions, dont aucun ne connaît l’importance du travail qu’il exécute. Les possibilités d’erreur se trouvent multipliées par le fait qu’il y a un plus grand nombre d’exécutants, qu’aucun des exécutants n’a la machine idéale dans la tête, c’est-à-dire qu’aucun ne sait à quoi sert la pièce qu’il a fabriquée.
D’autre part, chaque exécutant est soumis à une pression constante de l’organisation de l’usine : depuis le dessinateur jusqu’à celui qui termine la pièce, en passant par la dactylo qui copie les gammes, tous sont notamment soumis à l’impératif du bureau des méthodes, qui est d’aller toujours plus vite.
Parfois, pour nous faciliter le travail, nous nous mettons directement en rapport avec ceux qui prendront la suite de l’opération et, là, il nous arrive de passer entre nous des arrangements secrets. Ainsi, pour l’usinage d’outils de tour, certains fraiseurs consentent à finir directement les pièces à la machine, de telle façon que l’ajusteur qui prend l’opération suivante n’a pratiquement plus de métal à enlever à l’outil. On convient au préalable que l’ajusteur partagera le temps alloué avec le fraiseur qui lui a fait le travail.

Il est beaucoup d’autres cas où les ouvriers enfreignent les règlements et passent par-dessus le cloisonnement des fonctions : tel est l’exemple de l’atelier qui fait les outils « widias », c’est-à-dire des outils de tour ou de fraiseuses.

Outils pour Renault 4CV et Dauphine

Outils pour Renault 4CV et Dauphine

Quand le fraiseur de cet atelier reçoit une commande à exécuter, il doit d’abord se procurer lui-même le dessin, consulter les fichiers et donc faire un travail pour lequel il n’est pas payé, car ce temps n’est pas prévu par le chrono.
En tant qu’automate, il devrait se contenter d’exécuter la pièce conformément au dessin, mais il sait par expérience qu’il ne doit pas le faire, sous peine de graves ennuis. Il risque en effet de se faire engueuler si les outils qu’il a faits ne sont pas utilisables, même s’ils correspondent fidèlement au dessin. Au contraire, il arrive fréquemment qu’en cours de fabrication une modification mineure du dessin puisse avantager le déroulement des opérations d’usinage.
Dans cet atelier, qui ne comprend qu’une cinquantaine d’ouvriers, les affûteurs ont passé des consignes orales, modifiant les cotes et le dessin original, aux surfaceurs, qui ont passé des consignes orales aux fraiseurs, etc., tout cela en vue de faciliter le travail de chacun. Ces consignes n’ont pas été codifiées, on se doute un peu pourquoi : Pour être codifiées, ces modifications qui sont fréquentes devraient continuellement remonter la chaîne des bureaux et cela pourrait entraîner des heurts, des difficultés de toute sorte, et froisser bien des susceptibilités. Ceux qui finissent les pièces sont de « vulgaires O.S. », tandis que ceux qui les commencent sont, pour la plupart, des ouvriers qualifiés ; il y a entre eux une différence de paye de quelque 15.000 fr. par mois. Qu’un O.S. puisse officiellement conseiller un ouvrier qualifié serait une anomalie qui ébranlerait tout le système hiérarchique de l’usine.
Pour dégager sa responsabilité, l’ouvrier peut bien demander conseil au chef d’équipe ; le chef d’équipe en parlera au contremaître ; tous deux iront au bureau du contrôleur pour lui demander, à lui, ce que l’ouvrier leur a demandé à eux ; le chef d’équipe, le contremaître et le contrôleur iront enfin auprès de l’affûteur poser la même question. La réponse suivra le même chemin, puis l’ouvrier pourra enfin commencer. Mais, comme il est pressé, il se passera souvent de tous ces intermédiaires. Il ira voir lui-même directement les ouvriers qui prennent la suite des opérations.
Toutefois, il ne commencera pas encore son travail à ce moment-là. Si l’on modifie la forme de la pièce et son dessin, il faut en effet modifier les délais, et cette modification devra suivre le chemin inverse. L’ouvrier ajoute donc au crayon le délai supplémentaire sur sa commande, qu’il donne ensuite au chef d’équipe, qui, lui repassera à l’encre ce que l’ouvrier a écrit au crayon et signera ; enfin le chrono viendra superviser le tout en apposant sa propre signature.
Après s’être ainsi métamorphosé en chronométreur, chef d’équipe, contrôleur et contremaître, notre ouvrier reprend sa place à sa machine. Il sait par expérience que toutes les infractions au règlement qu’il vient de commettre lui seront pardonnées si ça marche ; dans le cas contraire, ses initiatives lui retomberont dessus, comme un boomerang qui aurait manqué son but. Si ça ne marche pas, on pourra en effet lui reprocher soit de ne pas avoir pris d’initiatives, soit d’en avoir pris de mauvaises. Faisons-lui néanmoins confiance : s’il sait prouver qu’il n’est pas un robot dans son travail, il sait aussi le prouver quand on vient l’engueuler…
L’atelier d’outillage est la grande victime de la contradiction qu’il y a entre les efforts de rationalisation et ses limites. Il reste un hybride entre l’atelier de style artisanal et l’atelier de fabrication en série. Un mélange de petit atelier fonctionnant sur le mode du travail à l’unité ou de la petite série et d’atelier de fabrication moderne.
D’abord, notre outillage devrait nous être livré par un convoyeur. Mais la diversité de notre travail exigerait un nombre trop considérable de convoyeurs, qui de plus devraient – ce qui n’est pas le cas – avoir les mêmes connaissances que le compagnon qu’ils doivent servir. Résultat : nous devons chercher notre outillage nous-mêmes, quitter la machine et aller faire la queue au magasin.
Quand l’outillage n’est pas disponible, il faut le commander, pour l’obtenir quelques jours plus tard.
L’atelier d’affûtage est un atelier séparé. Il reçoit les livraisons d’outils à affûter au cours de la semaine suivante. Si un ouvrier y remet un outil à affûter selon un certain profil, il peut attendre jusqu’à quinze jours avant de le récupérer.
En réalité, ce travail nécessite tout au plus cinq à dix minutes. Mais en l’attendant, l’ouvrier devra interrompre sa tâche pendant une dizaine de jours.
Si nous nous conformions toujours à cette règle, il faudrait chaque fois interrompre ce que nous faisons et entreprendre autre chose ; tout le temps que nous aurions passé au réglage de notre machine serait ainsi perdu, et même pas compté pour notre paye.
Pour ne pas perdre tout ce temps, nous arrangeons nous-mêmes notre outillage, préférant perdre quelques minutes à nous transformer en affûteurs que deux semaines pour rien. Mais, là encore, nous devrons ensuite affronter les foudres du magasinier qui nous reproche, avec juste raison, d’avoir modifié à notre usage un outillage qui se trouve par là même inutilisable par les autres. Il aurait fallu, nous rappelle-t-il, procéder régulièrement et lui présenter notre demande. C’est lui qui aurait fait un bon de commande au magasin central, dont un magasinier, à son tour, aurait pu chercher dans le stock s’il n’existait pas un outil de la forme demandée. Combien cela aurait-il pris de temps ?
Il arrive que les pièces que nous fabriquons suivent un certain roulement, c’est-à-dire que les mêmes commandes repassent par l’atelier au bout d’un certain temps. Aussi, chaque fois que nous recevons une commande, nous nous renseignons auprès de nos camarades, pour savoir si l’un de nous n’a pas déjà inventé sur ces pièces une combine pour aller plus vite. Là non plus ce n’est pas le chemin que nous devrions normalement suivre : il faudrait demander au chef d’équipe qui, lui, nous mettrait à ce moment en relation avec le compagnon qui pourrait nous documenter.
Comme on voit, la multiplication des intermédiaires qui nous séparent du stock d’outillage et des affûteurs est pour nous un obstacle permanent. Nous le surmontons en créant nous-mêmes une espèce de magasin plus ou moins clandestin où nous stockons pour nous et pour nos camarades les outils adéquats que nous nous sommes procurés. Encore une fois, nous avons, le faisant, courtcircuité l’organisation de l’usine, encore une fois nous sommes en faute, mais ce n’est qu’à ce prix que nous pouvons travailler.

Le délai.

En plus de sa forme et de la qualité de son métal, chaque pièce a dans l’usine une autre propriété : son délai d’usinage. Ce délai est inscrit sur notre commande.
Mais un système de travail au rendement a été institué et chaque ouvrier a la possibilité de dépasser les temps alloués.
Ainsi, si une pièce qui a un temps alloué de 1 h. 30 est réalisée en 1 h., l’ouvrier recevra un supplément de  paye ; on dit qu’il règle à 150 %. En réalité, cette possibilité est devenue à peu près la règle. Aujourd’hui, l’ouvrier qui fait ses pièces conformément au temps alloué est non seulement lésé sur son salaire, mais encourt le risque de se faire renvoyer.
Toutefois, cette obligation de travailler plus vite que les temps alloués a une limite, fixée par la Direction. Cette limite était, juste après la guerre, de 138 % environ ; la pression syndicale, qui à cette époque soutenait l’accélération de la production, a fait progressivement monter ce plafond. Aujourd’hui l’ouvrier a le droit de régler à 154 %, c’est-à-dire que dans une quinzaine de travail de 100 heures, il pourra effectuer 154 heures de délais. Les heures de délais qu’il fera au-dessus de 154 heures ne seront pas payées.
Il existe deux façons d’établir un délai pour le chrono ; si la pièce n’a jamais été faite auparavant et que le compagnon qui vient de l’exécuter a accepté le délai, toutes les pièces qui suivront auront le même. C’est pourquoi, quand un compagnon fait une pièce nouvelle, il doit bien faire attention à ne pas laisser passer un délai trop court ; pour cela, il est du reste contrôlé par ses camarades, qui risquent de se retrouver bientôt devant le même travail. A ce moment se déroule une sorte de farce jouée par l’ouvrier et le chrono. L’ouvrier essaie d’obtenir le temps le plus long, et le chrono le délai le plus court. Personne n’est dupe, et chaque partenaire connaît à fond le rôle de l’autre, jusqu’aux répliques.
Le chrono tente au départ de mettre un délai faux, c’est-à-dire au-dessous de ce qu’il juge normalement faisable, car il pense que de toute façon, l’ouvrier va protester. L’ouvrier essaie, lui, de réclamer un délai au-dessus de ce qu’il peut réaliser, parce qu’il compte avec tous les impondérables dont le chrono ne veut pas entendre parler. C’est d’un long marchandage que naîtra finalement le délai. Une fois établi, celui-ci sera contrôlé par l’ouvrier, qui tient lui-même la comptabilité des temps qu’il a obtenus. Chaque fois que la pièce reviendra dans l’atelier, lui ou ses camarades pourront en vérifier l’exactitude.
Ainsi, le délai inscrit sur un carton est beaucoup plus fonction de la combativité et de la vigilance de l’ouvrier, ou de la personnalité du chrono, que de la règle à calcul. Il arrive que certains ouvriers aient eu trop de complaisance avec le chrono et que certaines pièces soient matériellement impossibles à usiner dans les temps prévus. Dans ce cas, que se passe-t-il ? Comme il n’est plus question de toucher au délai, qui, une fois établi, est devenu tabou, le chef d’équipe peut compenser ce « mauvais travail » en donnant à l’ouvrier lésé des pièces dont le délai est lui, bien au-dessus de ce qu’il réalise habituellement.

La protection de l’ouvrier et le délégué.

La lutte de classe n’est pas une idée de Marx ou un simple slogan de propagande, la lutte de classe existe. Il est devenu nécessaire pour la bourgeoisie non seulement de la reconnaître mais aussi de lui donner un statut légal, avec ses droits et ses limites. C’est ainsi que le problème de l’homme est entré non seulement dans les préoccupations du législateur, mais aussi dans les statuts de l’usine. L’atelier, la machine, les cadences,  prennent l’homme, le broient, tendent à le transformer lui-même en machine. Mais le corps humain risque alors de se détériorer. L’exploitation trop intense de l’ouvrier peut entraîner des maladies, des arrêts de travail qui pourraient avoir de graves répercussions sur la production. La société a alors institué des services médicaux gratuits, des surveillances médicales obligatoires dans les usines et des indemnisations pour les accidents. Quand on songe à la somme d’expérience pratique et aux années d’apprentissage qu’a nécessité la formation d’un bon ouvrier qualifié, on comprend que ce matériel humain devienne précieux pour les classes qui tirent profit du travail. On aura du reste beaucoup moins de ménagements pour un O.S.
ou un manœuvre lorsqu’ils peuvent être remplacés immédiatement, sans formation préalable, que pour un ouvrier qualifié ou un technicien. Les cadences, les méthodes de travail seront plus dures pour les uns que pour les autres, de même que l’attitude de la maîtrise, les vexations et les engueulades.
Les accidents provoqués par les meules sont chez nous très fréquents.
L’émeri se détache de la meule et se plante dans le cristallin. Le service de sécurité, qui a pour but de prévenir les accidents, avait fait apposer des affiches dans notre atelier. Il y était recommandé notamment de mettre des lunettes pour affûter ses outils. Cette recommandation n’était suivie par personne, car l’atelier n’avait qu’un nombre insuffisant de lunettes ; d’autre part, pour se les procurer, il aurait fallu faire la queue au magasin et perdre ainsi de précieuses minutes. Pratiquement, l’affûtage des outils se faisait donc sans lunettes et le nombre des accidents des yeux ne baissait pas dans les statistiques. Après quelques années, les  services de sécurité ont enfin inventé un dispositif très simple qui consiste à placer un écran de verre devant la meule, ce qui évite tous les risques de blessures aux yeux. Il serait curieux de savoir par quel processus les services de sécurité arrivèrent à ce résultat, combien de discussions, de rapports et de dossiers ont été nécessaires pour aboutir à cette solution, que n’importe quel ouvrier qui utilise la meule aurait pu trouver en cinq minutes.
Car, si nous savons qu’il existe un service qui nous protège comme un ange gardien, comme un tel ange nous ne le voyons jamais. Pourtant, il serait faux de dire que les services de sécurité n’ont pas du tout de rapport avec les ouvriers, puisqu’ils prennent contact avec le délégué, qui est censé représenter les ouvriers de l’atelier auquel il appartient.
Le délégué représente les ouvriers vis-à-vis de la maîtrise et de la direction ou du service de sécurité. C’est la courroie de transmission légalisée par l’organisation de l’usine. C’est aussi le représentant de la volonté des ouvriers contre la Direction et contre la maîtrise.
Enfin, dira-t-on, voilà un rouage de l’usine qui permet l’expression de la volonté des ouvriers. Au moins sur ce plan particulier, les ouvriers ne sont plus des robots isolés. L’écran d’ignorance va-t-il être levé ?
Non. Nous allons voir que l’ouvrier, s’il ne sait pas ce qu’il fabrique, s’il ignore comment on préserve son corps des accidents, doit aussi ignorer comment on défend ses propres intérêts auprès de la Direction.
En effet, si le délégué est en principe l’avocat des ouvriers, leur représentant officiel, sa fonction s’est détériorée au cours des années. Le personnage du délégué est très complexe. Il a, en fait, trois visages.
La première tâche du délégué consiste à transmettre les revendications des ouvriers, qu’il inscrira sur un cahier de revendications et présentera mensuellement à la Direction. Il faut évidemment que ces revendications ne touchent ni aux lois sur les salaires, ni aux règlements de l’usine. Ce seront donc des revendications mineures, qui auront pour objet soit l’amélioration des conditions de travail, soit la promotion ouvrière, c’est-à-dire le passage d’une catégorie dans une autre. (Ajoutons que ces problèmes entrent également dans les attributions de la maîtrise).
Mais le délégué est aussi représentant d’un syndicat, ce qui complique considérablement sa tâche. Si le délégué d’atelier est C.G.T., par exemple, le militant F.O. refusera de lui faire des suggestions, car il sait que c’est l’obtention de ces revendications qui permettra ensuite à la C.G.T. d’assurer sa propagande :
« Voyez, dira-t-elle, nous vous avons obtenu un robinet pour vous laver les mains ; faites-nous confiance, et rejoignez notre Centrale ». De plus, s’il s’agit de revendications portant sur des augmentations de salaires, le délégué doit normalement en informer son syndicat.
En retour, le délégué représente son syndicat auprès des ouvriers, et c’est la deuxième tâche. Il diffuse la propagande et les consignes de la Centrale, car il sait que ce n’est qu’à ce prix qu’il sera présenté aux prochaines élections. Le délégué représente ainsi la politique de son syndicat devant la Direction et devant les autres syndicats ; il essaiera par exemple de conclure des alliances avec ces syndicats, ou bien, au contraire, de les discréditer auprès des ouvriers, selon la tactique imposée par sa Centrale.
Lorsque le délégué intervient auprès de la Direction, c’est moins au nom des ouvriers qu’au nom de son syndicat. Il n’a, en fait, aucun mandat des ouvriers, si ce n’est qu’il est leur élu une fois par an. Quand il dit : « La classe ouvrière pense cela », cela veut dire, 99 fois sur 100 : « Mon syndicat m’a dit cela ». Les ouvriers ne savent généralement même pas ce que dira leur délégué à la réunion avec la Direction. Ils ignorent du reste également ce qui s’est dit à cette réunion.
En troisième lieu, le délégué représente la loi. Il doit défendre le Code du travail contre la Direction, mais aussi contre l’ouvrier. Ainsi certains délégués ont exercé après la Libération des fonctions de coercition analogues à celles de la maîtrise. Certains faisaient la police, dénonçaient publiquement les ouvriers pointant avant l’heure, ceux qui « tiraient au flanc », etc. Aujourd’hui, il ne défend plus le règlement avec autant de zèle, mais il en est encore prisonnier.
Dans le cas où l’ouvrier enfreint le règlement de l’usine, le délégué ne peut donc le soutenir. Une clause des accords Renault de septembre 1955, stipule par exemple que pour qu’une grève soit légale, il faut prévenir la direction huit jours avant. Ainsi toute grève spontanée des ouvriers se place automatiquement dans l’illégalité et les délégués ne peuvent pas les défendre. Ce qui fut le cas de la grève qui éclata aux ateliers 61/43 et 61/44, l’été 1956, où les délégués ne purent que conseiller aux ouvriers de reprendre le travail.
Avec la rationalisation du travail, la défense des ouvriers devient de plus en plus une question particulière et collective. Particulière, parce que la division du travail est tellement poussée qu’il est impossible à un seul individu de connaître tous les problèmes d’un seul atelier. Collective, parce que chaque problème intéresse l’ensemble de l’équipe.
Un fraiseur, s’il veut se défendre auprès du chrono contre un délai trop court, devra se placer sur le plan de son expérience. Mais, comme nous l’avons vu, l’expérience est essentiellement collective. C’est pourquoi on essaiera chaque fois de provoquer des discussions collectives avec les chronos qui, connaissant les risques de telles rencontres, les refusent la plupart du temps, et s’en réfèrent au chef d’équipe. Les meilleurs arguments contre le chrono ne peuvent être présentés que par l’équipe des ouvriers appartenant à la même profession. Le délégué ne peut, lui, que rester muet dans une telle controverse, s’il est étranger au boulot.
Dans un atelier de réparation, les ouvriers décidèrent un jour de demander au chef d’atelier de ne plus venir travailler le samedi soir. Ils discutèrent la question ensemble, avant de voir le chef d’atelier, cherchant tous les arguments que celui-ci pourrait bien opposer et préparant une réponse à chacun.
Après cette confrontation, ils désignèrent l’ouvrier qu’ils jugèrent le plus capable de défendre leur point de vue. Celui-ci rencontra le chef d’atelier et obtint gain de cause. Entre temps, le délégué syndical, ayant eu vent de la chose, était allé, lui aussi, discuter avec le chef d’atelier, sans consulter qui que ce fût. Mais lui n’obtint rien du tout.
Seul, le rapport de force entre les ouvriers et la maîtrise peut décider de l’issue des conflits.

Note:
[1] Les différentes catégories d’ouvriers dans la métallurgie sont : d’abord les manœuvres, classés en deux catégories ; puis les ouvriers spécialisés, ou O.S., classés en deux catégories également, O.S.l1et O.S.2, qui sont des ouvriers sans spécialité travaillant dans les chaînes ou dans la fabrication de série ; enfin, les professionnels, divisés en trois catégories, les P.1, P.2 et P.3, qui sont des ouvriers qualifiés dont la tâche est plus variée et demande plus d’initiative ; ils travaillent dans des ateliers d’outillage et d’entretien. Un O.S. gagnait, fin 1958, de 45 à 50.000 frs par mois ; un P.2 70.000 et un P.3 de 77 à 80.000 francs.

mothé

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Une Réponse to “Un atelier d’outillage chez Renault (1959)”

  1. Neues aus den Archiven der radikalen Linken « Entdinglichung Says:

    [...] Un atelier d’outillage chez Renault (1959, aus Journal d’un ouvrier von Daniel Mothé) * Mansoor Hekmat: Conseils ouvriers et [...]

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